EDGAR LEANDRO
O poder empresta-nos uma cadeira. O tempo revela se alguma coisa fica de pé quando nos levantamos.
Há cadeiras que pare cem transformar as pessoas. Basta alguém sentar se nelas para que os telefones comecem a tocar, os corredores se encham de cumprimentos e opiniões anteriormente ignora das passem a ser recebidas com uma atenção quase religiosa. Não mudou necessariamente a pessoa.
Mudou a cadeira. E, no entanto, uma das ilusões mais antigas do poder consiste em confundir o respeito dirigido à função com a admiração conquistada pelo indivíduo. Essa confusão atravessa governos, empresas, partidos políticos e organizações internacionais. Não conhece fronteiras nem ideologias.
Em 1953, o primeiro-ministro britânico Winston Churchill recebeu o Prémio Nobel da Literatura. Dois anos depois, per deu o cargo de primeiro-ministro.
A derrota política não apagou a sua obra, tal como a dimensão histórica do seu no me não o tornou imune ao julgamento dos eleitores. O episódio recorda-nos que a importância histórica, a autoridade institucional e a aprovação popular são realidades distintas. O sociólogo Max Weber explicou que a autoridade pode assentar em diferentes fundamentos: na tradição, no carisma ou na legitimidade legal racional. O cargo confere poderes reconhecidos pelas instituições.
Mas não garante admiração, competência ou confiança pessoal. É possível ter autoridade para decidir e pouca capacidade para convencer. Tal como é possível perder uma função e conservar influência intelectual, social ou política. A cadeira pode ser concedida. A credibilidade precisa de ser construída.
O problema não começa necessariamente quando alguém chega ao poder. Começa quando deixa de conseguir distinguir o que as pessoas pensam de si daquilo que dizem por causa da posição que ocupa. Um dirigente rodeado de aplausos pode acreditar que construiu consenso. Mas o silêncio dos subordinados também pode resultar do receio de contrariar quem decide promoções, oportunidades ou carreiras.
A psicologia organizacional oferece-nos uma pista importante. Amy Edmondson, nos seus trabalhos sobre segurança psicológica nas equipas, demonstrou a importância de ambientes onde as pessoas podem assumir riscos interpessoais, colocar questões e reconhecer erros sem receio de humilhação ou punição. Quando ninguém se sente à vontade para discordar, o líder pode receber uma imagem profundamente distorcida da realidade.
