Em Angola, a crescente apetência por cargos de chefia em instituições públicas, empresas do Estado e organizações do sector privado levanta questões que merecem uma reflexão séria sobre liderança, competência, ética profissional e responsabilidade na gestão. Há uma realidade que se torna ca da vez mais difícil de ignorar em determinados contextos profissionais em Angola: a corrida aos cargos de chefia parece, em muitos casos, ter ultrapassado a preocupação com a competência necessária para os exercer.
Mais do que servir a uma instituição, dinamizar equipas ou contribuir para o cumprimento de objectivos, há quem veja na ascensão hierárquica uma oportunidade de garantir conforto salarial, conquistar estatuto social e alimentar uma vaidade pessoal que pouco ou nada tem que ver com o mérito profissional. A ambição, em si mesma, não é um defeito.
Pelo contrário, querer progredir, assumir maiores responsabilidades e alcançar posições de liderança são aspirações legítimas. O problema começa quando a ambição deixa de ser acompanhada pela preparação, pela integridade e pela consciência das responsabilidades inerentes ao cargo pretendido.
É nesse terreno que prosperam as intrigas, as campanhas de descredibilização, o assassínio de carácter e a devassa da vida privada de colegas e superiores hierárquicos. Em vez de se afirmarem pela qualidade do trabalho, pela experiência acumulada ou pela capacidade de apresentar soluções, alguns candidatos à liderança preferem investir na fragilização dos outros, como se a queda de um potencial concorrente constituísse, por si só, prova de competência.
Trata-se de uma lógica perversa, na qual o mérito deixa de ser o principal critério de progressão e a habilidade para criar conflitos, conquistar in fluências ou afastar adversários passa a funcionar como moeda de acesso ao poder. Nos casos mais graves, essas disputas podem assumir contornos de violência e ameaças à integridade física.
Quando assim acontece, já não estamos apenas perante uma disfunção organizacional, mas diante de um problema de natureza social e criminal que exige a devi da resposta. Uma das consequências mais visíveis desta realidade manifesta-se depois da nomeação. É quando se percebe que conquistar uma posição de chefia e estar preparado para a exercer são duas coisas completamente diferentes.
O profissional que antes se apresentava como solução revela-se, por vezes, incapaz de organizar equipas, definir prioridades, tomar decisões fundamentadas ou gerir conflitos. Nas instituições em que isso acontece, a desarticulação entre presidentes dos conselhos de administração, directores, subdirectores e outros responsáveis torna-se evidente.
As orientações nem sempre são claras, as decisões contradizem-se, as responsabilidades diluem-se e os colaboradores ficam sem saber a quem devem obedecer ou que objectivos devem privilegiar. Instala-se, assim, uma cadeia de comando disfuncional, na qual cada nível hierárquico parece trabalhar segundo a sua própria agenda.
A comunicação interna deteriora-se, a produtividade ressente-se e o ambiente profissional transforma-se num espaço de desconfiança, cautela e, não raras vezes, de medo.
O prejuízo não se limita aos resulta dos financeiros ou ao cumprimento das metas institucionais. Atinge também a motivação dos trabalhadores, sobretudo daqueles que, possuindo experiência, formação e capacidade de trabalho, se veem subordinados a responsáveis cuja principal vantagem parece ter si do a proximidade com os centros de decisão, e não a demonstração de mérito.
É legítimo perguntar: que mensagem transmite uma organização quando promove alguém pela sua capacidade de intriga, em detrimento de outro profissional reconhecido pela competência, pela seriedade e pelos resultados? E que futuro pode esperar uma instituição que confunde fidelidade pessoal com aptidão para liderar? Outro aspecto preocupante reside naquilo que o cargo representa para quem o ocupa.
Para alguns, a posição hierárquica converte-se num instrumento de valorização pessoal, numa garantia de rendimento confortável ou num símbolo de prestígio perante a família, os amigos e a sociedade. Nessas circunstâncias, o exercício da função deixa de ser entendi do como um compromisso com resultados e passa a ser encarado como um privilégio a preservar a qualquer custo.
É precisamente por isso que, mesmo quando os sinais de incapacidade se tornam evidentes, muitos responsáveis resistem em reconhecer as próprias limitações. Perante resultados insatisfatórios, conflitos internos ou uma gestão que claramente não corresponde às exigências do posto, a saída mais sensata poderia ser a revisão dos métodos de trabalho, a aceitação de uma função mais compatível com as suas competências ou, em última instância, a apresentação de um pedido de demissão.
Contudo, a possibilidade de perder o estatuto conquistado, o rendimento associado ao cargo ou a expectativa de futuras nomeações acaba por pesar mais do que o interesse colectivo.
Há quem prefira permanecer em funções, mesmo sem conseguir dar resposta aos desafios que lhe são colocados, receando que uma saída voluntária seja interpretada como sinal de fraqueza ou o afaste definitivamente dos círculos de influência. O silêncio torna-se, então, uma estratégia de sobrevivência profissional.
Não se questionam decisões erradas, evitam-se conversas difíceis e adiam-se soluções necessárias. Em nome da preservação do lugar, sacrifica-se a qualidade do trabalho e compromete-se o desempenho de toda uma estrutura.
Mas há uma pergunta incontornável: será que o receio de perder um cargo pode justificar a permanência num lugar para o qual já se demonstrou não possuir a preparação ou a disponibilidade necessárias? A resposta deveria ser inequívoca. Nenhuma função de chefia deve estar acima dos objectivos da insti tuição que a confiou a determinado profissional.
Por: JORGE MADEIRA
Jornalista
